잠재 리더를 위한 일곱 개의 안내서

미국 하버드 대학이 발간하는 경영학 저널 ‘HBR'은 리더가 탄생하기 위해서는 7단계가 필요하며, 처음에는 리더도 ‘아기’ 단계부터 시작한다고 했다. ‘아기’에게 부모가 필요한 것처럼 처음 리더로 출발할 때는 이를 지원해주는 조언자가 있어야 한다는 것이다. 그렇다. 리더는 타고나는 것이 아닌 만들어지는 존재다. 조직에 한 명의 좋은 리더가 탄생한다는 것은 앞서 걸어간 여러 명의 리더가 길을 열어주었다는 뜻이리라.
따뜻한 4월의 한자락, 다양한 이력과 성향을 가진 국방기술품질원의 리더 7명이 ‘아기’ 리더들을 위해 멘토로 나섰다. 그들의 생생한 조언은 리더십 서적 7권을 한번에 읽는 경험을 선사할 것이다.
여러분은 누구의 발자국을 따라가 어떤 모습의 리더가 되고 싶은가? 질문으로 글을 연다.

하성철 팀장신뢰성시험분석팀

2021년 처음 팀장이 된 4년 차 리더로서 저의 가장 큰 고민은 ‘성과평가’ 였습니다. 모든 조직과 부서에는 크고 작게나마 성과가 있고, 이에 대한 평가가 따를 수밖에 없지요. 그렇다면 결과에 모두가 만족하는가? 물론 그렇지 않습니다. 리더가 힘든 점은 평가결과에 대한 이해와 공감을 얻어야 한다는 데 있습니다. 평가는 명확한 기준에서 나옵니다. 일의 나눔이 곧 평가의 기준이며, 이는 곧 업무 분배로 연결됩니다. 리더는 팀의 업무와 난도를 정확하게 파악하여 이를 수치화할 수 있어야 합니다. 제 경험상 수치화된 업무는 팀원 간의 건강한 경쟁을 유발하여 업무발전을 위한 동력으로 이어지기도 했습니다. 스스로 생각하기에 리더로서 부족한 점은 업무 능력이 부족한 팀원을 어떻게 끌고 갈 것인가 하는 점입니다. 그럼에도 불구하고 팀원을 믿고 업무를 맡길 수 있는 용기와, 팀원을 설득하고 대화할 수 있는 포용력을 갖고 싶습니다.

홍성돈 팀장유도탄수명분석팀

저는 리더를 “책임지는 사람”으로 정의하고 싶습니다. 리더는 결국 업무의 마지막 단계에서 내가 ‘결정’하고 ‘책임’진다는 마음을 갖고 있어야 합니다. 저도 처음 팀장이 됐을 때는 경험이 부족해 상사의 업무지시에 대한 이해도가 낮았고, 이로 인해 업무에 대한 불안이 높았습니다. 또, 팀원을 변화시킬 수 있다는 생각도 했던 것 같습니다. 하지만 지금은 리더의 명확한 업무 분배와 지시가 팀원의 동기 유발과 업무 발전으로 이어진다고 생각하고 있습니다. 소통이 다소 어려운 업무지향적인 사람인지라 제 강점을 살려 팀원에게 성과로 보답하고자 노력해 왔습니다. 성공에 대한 경험을 공유하고 후배들이 차세대 리더로 성장할 수 있도록 다양한 역량 강화의 기회를 주고자 했습니다. 끝으로 많은 잠재 리더가 착한 리더가 되고 싶어하는 것 같습니다. 그러나 위기상황에서 책임지는 리더야말로 진정한 리더가 아닐까요?

나일용 팀장AI·사이버팀

리더들이 가장 고민하는 부분은 무엇일까요? 바로 성과에 대한 평가입니다. 제가 생각하는 성과평가는 노력한 결과물의 가치와 수준을 측정해서 보상의 크기를 결정하는 행위입니다. 조직원은 본인의 노력을 성과로 증명하고 보상을 받을 수 있어야 합니다. 이러한 점에서 팀장은 실무형 관리자이자 보상의 크기를 1차적으로 결정하는 결정권자인 것입니다. 팀장의 평가는 "평가의 기초"가 되므로 중요하고도 민감합니다. 많은 팀장들이 골머리를 앓고 있는 이유이기도 합니다. 또, 평가에 참고하지 않아야 할 돌부리들도 주변에 가득하죠. 그러나 평가시 주관적인 요소는 단호하게 배제하시기 바랍니다. 성과는 낮지만 인간성이 좋다고, 학력이 우수하다고, 승진을 앞두고 있다고, 개인적인 친분이 있다고, 성실하다고, 동료평가가 좋다고 높은 평가를 주어서는 안됩니다. 주관적인 평가는 결국 팀장 자신에게 부정적인 피드백으로 돌아올 것입니다. "우리는 우리가 반복한 행동의 결과"란 말처럼 처음에는 냉정한 평가가 힘들지라도 끊임없는 반복과 노력이 여러분을 리더로 이끌 것입니다.